プロジェクトマネージャーが抱える２つの課題と、これからのプロジェクト管理で考慮すべき３つの視点

プロジェクト型の仕事が増えている

プロジェクト型の仕事が増えている。タスクフォースやイニシアチブ、ワーキングチームなど呼び方は各社さまざまだが、皆さんの会社でもプロジェクトが増えているのではないだろうか？その背景は大きく２つありそうだ。

１つめは、企業は次の成長機会を探すために新しい製品開発や新規事業を開発する必要が増していること。多くの市場が成熟し、低成長が続いていると同時に、不確実性の高い時代にあり、既存事業の延長線上だけでは成長戦略が描けない。まったく新しい製品や新事業をつくり出そうとすると、既存の組織や体制ではうまく適合しない。そこでプロジェクトチームやタスクフォースが組まれることになる。新規事業開発をミッションとする組織がつくられる場合は、いわゆる「プロジェクト型組織」というかたちになる。

２つめの背景は、内部外部のステークホルダーと関わる機会が増えていること。株主・投資家はもちろんのこと、顧客や取引先、そして地域社会や、潜在顧客や従業員候補を含む多くの人をステークホルダーとして捉え、透明性の高い情報発信や対話が求められる場面が増えている。ロイヤル顧客からのフィードバックを反映して製品を開発したり、取引先と協業しながら事業を進めるケースでは、従来型のチームよりもはるかに大きな範囲でのコラボレーションが求められる。さらに、カーボンニュートラルへの対応はどのように進めているのか、D&Iに対する取り組みはどこまで進んでいるのか、といった企業活動の状況をステークホルダーにわかりやすい形で提示する必要も増えている。このような取り組みを推進していくには、本業に最適化された組織やレポートの仕組みでは対応しきれず、プロジェクトが組まれることが多い。

プロジェクトで発生する２つの課題

プロジェクトが増えると同時に、多くの組織で「プロジェクトがうまく管理できない」という声が増えている。驚くことに、プロジェクト型の活動を本業とする組織でもこのような声は少なくない。ましてや、本業がプロジェクト型でない組織であれば、困難に直面するのは当然であろう。

上記で例に挙げたような新規事業開発や新市場への進出、またカーボンニュートラルやD&Iといった取り組みは、多くの組織にとって初めてのチャレンジとなる。したがって、いわゆる「プロジェクト管理の基本」で謳われているように「事前にタスクを洗い出す」ことは不可能だ。これはプロジェクトの本質でもある。すでに過去に取り組んだことがあり一定の成果があったならば、それはもはや「プロジェクト」ではなく「定常業務」としてプロセスが定義され、組織に定着しているはずだから。したがって、本質的にプロジェクトは、常に「事前に計画できないこと」であふれている。プロジェクトが増えるにつれて発生する課題の１つめは、この「事前にタスクを想定できないので、プロジェクト計画がうまく立てられないし、管理もできない」という点だろう。

本業としてプロジェクト型の仕事をしていると、かえってその体験が邪魔をしてしまうことがある。本業がプロジェクト型のわかりやすい例は、建設業やシステム開発だろう。不動産開発やプラント開発などもそうだ。高頻度で新製品を開発し、市場に投入していくような消費財企業なども、広い意味ではプロジェクト型の仕事をしていると言える。これらの業種においては、プロジェクトマネージャー的な仕事をしている人が必ず存在し、またプロジェクト推進と管理のためのノウハウも社内に十分に蓄積されている。おそらく、標準的なプロセスがあるだろうし、テンプレートやツールも揃っているだろう。社内の確認・承認プロセスなども整っているだろう。

しかし、それらはすべて「過去に一定の成功を収めたやり方」を踏まえたものだ。このやり方を「事前に計画できないプロジェクト」に当てはめても、うまく管理できないのは当然だ。一方で、本業がプロジェクト型でない場合は、先入観がないのは良いが、社内にプロジェクト管理のノウハウがないため、やはりうまく管理できない。いずれにせよ、うまく管理できないときに生じる事態は同じで、管理のための工数ばかりが増えていくことになる。２つめの課題はこの「管理工数の増大」だろう。

なお、これら２つの課題のどちらも、本質的にはプロジェクトの「管理」の課題ではなく、むしろプロジェクトを「推進・実行」する上での課題なのだが、わかりやすさのために本記事では「プロジェクト管理」と表現することをご了承いただきたい。

プロジェクト管理のむずかしさはどこにあるのか

「プロジェクトをうまく管理できない」「管理工数ばかり増える」という２つの課題が生じがちな状況について、さらに詳しく見てみよう。

横軸のプロジェクトの種類と縦軸の３つの視点についてはこの後で詳しく見ていくが、まずプロジェクトの種類としては、本業系以外のプロジェクトで課題が生じがちだ。

本業以外、つまり単発・非定型系や経営系のプロジェクトの特性は、社内で未経験なことに取り組むときにつくられるプロジェクトであることが多く、事前にタスクを洗い出すことがむずかしい。したがって、従来型のプロジェクト管理の王道である、WBS（ワーク・ブレイクダウン・ストラクチャー）によるタスクの洗い出しや、それを踏まえたガントチャートの作成がそもそもできず、プロジェクト計画がうまく立てられない。プロジェクト計画がうまく立てられないということは、予実管理や進捗管理をしようにも想定予算や見込みスケジュールがないのだから、プロジェクトマネージャーとしては何を管理したらいいかがわからない。結果として、とにかく少しでも現在の状況や作業の結果を知りたくなるので、報告や会議が増えていく。メンバーにとっては、ただでさえ未経験の仕事で苦労しているのに、報告や会議といった管理仕事ばかりが増えていく。さらに、報告したからといって仕事を進める上での支援が得られるわけでもなく、プロジェクトはさらに遅れていくという状況に陥りがちだ。

プロジェクト型の仕事が今後もますます増えていく状況を考慮すると、経験のある人材をプロジェクトマネージャーとして任命すれば解決できる問題ではなく、また従来型のプロジェクト管理手法（いわゆるQCD管理）を学べば良いというわけでもなさそうだ。

プロジェクト管理における３つの視点

次に、プロジェクト管理の視点では、計画策定・予実管理といういわゆるプロジェクトマネージャーの業務だけでなく、プロジェクトメンバー個人のタスク管理やメンバー間の進捗共有、メンバーからの進捗報告まで、幅広く課題が発生する。

①プロジェクト計画策定と予実管理

一般的に「プロジェクト管理」という言葉からイメージされるのがこの視点だろう。プロジェクトマネージャーやPMO（プロジェクトマネジメントオフィス）の仕事の中心であり、通常以下の内容について計画を策定し、管理していく。

• スコープ
• コスト
• スケジュール
• 品質
• コミュニケーション
• リスク
• ステークホルダー

参考：プロジェクト管理に必要な管理項目とは? 成功に導くためのポイントも紹介

プロジェクト開始後は、QCDと呼ばれる３つの項目を中心に予実管理をしていくのが定石だ。Q＝品質管理ではフェーズごとに決められた基準と手順で品質を確認し、不足点を速やかに解消していく。C＝コスト管理は資材調達にともなうコストだけでなく、プロジェクトに関わるメンバーの工数管理が重要となる。Dはデリバリーだがスケジュール管理と言った方がわかりやすいだろう。ここではガントチャートやクリティカルパスなど、プロジェクト管理でおなじみの手法が登場する。スケジュールの遅延はプロジェクトの長期化に直結し、人員確保のためのコストやプロジェクトの運営・インフラコストの増大につながるため、プロジェクトマネージャーが特に注力する管理項目となる。

QCD：プロジェクト管理者が知っておきたいQCDとは？その基本を解説

②タスクの実行

プロジェクトマネージャーが計画を立て、実行すべきアクション（タスク）を明確にしたところで、プロジェクトは進まない。当たり前だが、プロジェクトメンバーが具体的なアクション、実務を実行していく必要がある。ところが、いわゆる「プロジェクト管理」では各メンバーのタスク実行を対象にしているようで、していない。上記①の管理項目を見ると、コストやスケジュール、品質という観点は管理対象になっているが、メンバーによるタスクの実行そのものについては触れられていない。しかし、実際にはプロジェクトマネージャーからは見えない細かいタスクが数多く存在しており、各メンバーがそれを管理しているものだ。そして、そういった細かいタスクを実行しているときこそが、想定外の障害にぶつかったり、むずかしい課題に直面する場面である。プロジェクトマネージャーが見て管理している「プロジェクト」と、メンバーが見て実行している「プロジェクト」は、本来は同じもののはずだ。しかし、プロジェクトマネージャーとメンバーでは見ている「プロジェクト」の細かさが異なるため、実はまったく違う景色を見ていると言っても過言ではない。

③進捗共有・報告

進捗状況の共有や、直面している課題の報告は、プロジェクトマネージャーにとってもっとも重要なインプットだ。プロジェクトマネージャーの仕事は、適時適切に状況を把握し、課題解決のためにリソースを追加・再配置したり、ステークホルダーと調整することで、プロジェクトをゴールに導くことだ。適切に状況を把握するためには、メンバーからの確実な進捗共有と課題の報告がないと、プロジェクトマネージャーは仕事をまっとうできない。したがって、厳しい局面にあるプロジェクトほど進捗共有と報告が高頻度で求められがちだ。ExcelやPowerPointでつくられた課題管理表の更新、突然依頼されるメールでの共有・報告、さらに進捗会議の増加などが積み重なり、プロジェクトメンバーの負荷は高まり、むしろタスク実行の時間が奪われていく。結果として、さらに課題解決が遅れるとともに、メンバーの士気も下がってしまう。プロジェクトの目的を達成するためには、このような負のスパイラルを避けることが重要となるため、PMOの業務としてコミュニケーション管理は非常に重視されている。しかし、本質的な問題は、メンバーによる実行と、進捗共有・報告の仕組みがつながっていないことにある。

課題管理表：プロジェクトにおける課題管理とは？その方法やポイントなどについても解説

３つの視点で見ていくと、一般的にプロジェクト管理と呼ばれる①プロジェクト計画策定と予実管理そのものや、予実管理（進捗管理）のための③進捗共有・報告の仕組みよりも、①計画策定と予実管理と②タスクの実行との間、そして②タスクの実行と③進捗共有・報告の間のギャップによって、課題が生じやすいことがわかる。

管理よりも実行とコラボレーションに焦点を

ここまでを整理すると、社内にプロジェクト型の仕事が増えるなかで発生しがちな課題のひとつめ「事前にタスクを計画できず、プロジェクト計画がうまく立てられないため、管理ができない」については、課題が発生しやすいのは、単発・非定型系と経営系のプロジェクトであることがわかった。社内の仕組み化・標準化は本業から着手されるのが当然ではあるが、今後ますますプロジェクト型の仕事が増えていくことを考慮すると、また競争環境の変化に迅速に対応するためには、単発・非定型系や経営系のプロジェクトこそ、しっかりと推進するための仕組みが必要だ。そして、２つめの課題「管理工数が増える」については、いわゆるプロジェクト管理の手法やツールが対象としている①計画策定と予実管理や③進捗共有・管理の仕組み以上に、プロジェクト管理とタスクの実行の間で課題が生じやすいことがわかった。

単発・非定型系や経営系のプロジェクトでは、プロジェクトマネージャーもプロジェクトメンバーも事前にタスクを計画するのがむずかしい。すると、①計画策定と予実管理は大まかな計画やマイルストーンだけを設定して、試行錯誤することになる。その状態で②タスクの実行（実際には細かなタスクの定義・計画と実行）がプロジェクトメンバー個人に任されていれば、プロジェクトの状況はあっという間に見えなくなる。計画を立てるのがむずかしいなかで、「やろうとしていること」も「実際にやっていること」も見える化されていないのだから、当然だ。その結果として、プロジェクトマネージャーにとって不可欠な③進捗共有・報告に関連する作業が増えていき、メンバーにとっては負荷が高まっていく。つまり、単発・非定型系や経営系のような事前に計画を立てるのがむずかしいプロジェクトにおいては、各メンバーの②タスクの実行をいかに「見える化」するかがポイントとなる。もちろん、必要以上にメンバーに負荷を掛けないかたちが求められる。

このような状況で必要なのは、いわゆるプロジェクト管理の手法やツールではない。むしろ、各メンバーによるタスクの実行を支援すると同時に実行状況が自動的に反映され、進捗共有・報告の負荷を最小限にできるような仕組みが望ましい。また、事前に細かくタスクを計画できない状況においては、メンバーの実行状況や負荷を可視化し、メンバー間のコラボレーションを促進するような仕組みが求められる。

プロジェクト計画やスケジュール・リソース管理を支援するような典型的なプロジェクト管理ツールでは、メンバーのタスク実行を促進できず、メンバー各自でバラバラにタスク管理する状況は解消できない。逆に、メンバーによる利用が中心となるタスク管理ツールでは、プロジェクトマネージャーによるスケジュール管理やリソース管理には使えず、管理のための別フォーマットが生まれるのを防げない。

ワークマネジメントツール Asanaの強み

まさに、このような課題に直面していたのが、新規事業創出に挑戦していた日本特殊陶業株式会社だ。カンパニー制が導入され、新規事業の創出に注力することをミッションとするBusiness Creationカンパニーは典型的なプロジェクト型組織であり、単発・非定型系プロジェクトが数多く生まれる状況だ。従来は、タスク管理と進捗管理のためのスケジュールに異なるツールを利用しており、煩雑かつ非効率な状況に陥っていたそうだ。

新規事業創出のようなプロジェクトでは、日々スケジュールが変更され、追加タスクも継続的に発生する。これらをプロジェクト計画やスケジュールに反映すると同時に、プロジェクトに関連する情報を一元的に集約するのは、非常に負担が大きい。また、スピード感も求められるため、上司・部下やチーム間での情報連携やコラボレーションも欠かせない。これらの要件を満たせるツールとしてAsanaが選定された。

中期経営計画の一環として「DX推進によるデータ駆動型経営の実現と先進デジタル技術による全社の変革」を掲げていた第一三共株式会社もまた、Asanaを活用することでプロジェクトを推進する際に効果を実感した企業のひとつである。中期経営計画の一環としてのDX推進は、まさに経営系プロジェクトの良い例だろう。そのプロジェクトを推進するDX企画部では、評価期間のわずか1ヶ月で「業務をタスクとして見える化できた 81％」「プロジェクト全体の見える化ができた 81%」「コミュニケーション・コラボレーションが活性化された 75%」「報告のための準備や報告時間が削減された 81%」と非常に高い効果が得られたのだ。

細かなタスク、誰がいつまでに何をどうやって進めるのかを見える化することと、各メンバーの負荷を減らすことを同時に実現するのは、一般的には容易ではない。また、プロジェクト全体を見える化することと、報告業務の削減を同時に実現するのも、通常はむずかしい。しかし、上記の効果測定結果は、Asanaによってこれらが同時に実現できたことを示している。

第一三共事例：https://www.work-management.jp/resource/asana-future-of-work-2021-winter

これらの事例からわかるのは、単発・非定型系や経営系のプロジェクト管理にも適用しやすいこと、メンバーによるタスクの実行管理とプロジェクト管理に必要な予実管理や進捗共有・報告が直結していることがAsanaの強み、ということだ。プロジェクト計画だけでなく細かなタスクレベルまで「見える化」することによって、プロジェクトマネージャーとプロジェクトメンバーが同じ景色を見えるようになっている。

さらに、メンバーの状況が「見える化」されることで、メンバー間のコラボレーションが促進され、プロジェクトのスムーズな進行に大きく貢献していることも、Asanaならではの効果だろう。通常の組織範囲を超えて、クロスファンクションでのコラボレーションが求められるプロジェクトにおいては、コミュニケーションがプロジェクト進行に大きく影響する。コラボレーションが促されるようなAsanaのユーザー体験は、プロジェクト管理の下支えとなるだろう。

増え続けるプロジェクトの管理が、経営ゴールの達成に直結する

既存市場の成熟化と新たな競争環境に直面している多くの企業が、新規市場への進出や新規事業の創出を経営計画に掲げている。それは、社内の整った仕組みのうえで仕事をすることよりも、社内には経験も仕組みもないような仕事を進めていくことを意味している。このような状況においては、プロジェクト型の仕事が増え続けるのは必然であり、単発・非定型系や経営系プロジェクトをいかにうまく推進・管理していくかが、経営ゴールの達成を左右する。

プロジェクトを任されたプロジェクトマネージャーの皆さんは、ご自身が担当するプロジェクトはどのような性質を持つのか（３種のプロジェクトのどこにあたるのか）、そして現在直面している課題はどこから生じているのか（プロジェクト管理の３つの視点）を課題解決のためのヒントとして利用していただければ幸いである。そして、管理を強化するのではなく、タスクの実行とメンバー間のコラボレーションを促進するという観点で解決策を見出すことを強くお勧めしたい。

困難なプロジェクトであればあるほど、それを乗り越えてプロジェクトを成功に導くことは、一企業・一組織にとどまらず、日本社会に良い影響を与える。そのような意義ある活動に取り組んでいる皆さんの成功を強く願ってやまない。

萩原 雅裕 ／ Prodotto合同会社 代表
NTTデータ、ベイン・アンド・カンパニー、日本マイクロソフト、Microsoft Corporation（本社）を経て、創業メンバーとしてワークスモバイルジャパン株式会社に参画。法人向けコミュニケーションツール「LINE WORKS」の立ち上げに携わり、導入社数30万社超、ARR78億円（2021年現在）までの成長に貢献。プロダクト責任者、マーケティング責任者、カスタマーサクセス責任者、戦略担当役員などを歴任。現在は、SaaSグロース支援、B2Bマーケティング支援、経営アドバイザリーサービスを提供。働き方改革やビジネスコミュニケーションに関する講演、テレビ・ラジオ出演、新聞・雑誌掲載の実績多数。
慶応義塾大学卒業、ノースウェスタン大学ケロッグ経営大学院（MBA）修了。趣味は、筋トレ、キャンプ、積ん読。