デジタル化やDXなど変化を続けている現代社会では、企業が存続するためにさまざまな経営戦略を策定し、成長を続ける必要があります。そこで注目されているのが、組織変革を加速させるマネジメント手法「チェンジマネジメント」です。本記事では、目まぐるしく変化する社会に適応するため必要なチェンジマネジメントについて、その特徴や成功事例を解説します。
チェンジマネジメントとは
チェンジマネジメント（Change Management）とは1990年代にアメリカで生まれた、文字通り組織を改革するためのマネジメント手法です。組織の業務プロセスを変革するBPR（Business Process Re-engineering）を可能にし、組織変革を実現するフレームワークとしてよく知られています。
時代とともに変わる市場の変化に対応し、企業が成長を続けていくには、組織の大幅な変革が必要なケースもあります。ただし、組織の変革に対して社員全員が賛同するとは限らず、反対派が生じるおそれもあるため、スムーズに変革を進めるためには、その手法にも注意しなければなりません。
チェンジマネジメントを活用すると、個人単位やプロジェクト単位、組織単位など、変革の規模に応じてどのような変化を進めていくべきかを明確にできるため、問題を解決しながら社員全員を取り込んで適切な変革が行えます。
チェンジマネジメントの阻害要因
実際にチェンジマネジメントの活用により、組織改革の成功を収めている事例は少なくありません。ところがチェンジマネジメントでは、変革の実施に反対する従業員による阻害が問題となる場合もあります。
ボストンコンサルティンググループのコンサルタントであるジーニー・ダック氏により、問題となる従業員は、組織の大きな変革を嫌うことから「チェンジモンスター」と名付けられました。主に以下の4タイプに分けられています。改革を失敗しないためには、これら阻害要因への対策を講じながら進めていくことが大切です。
- タコツボドン：自分の現在の業務のみを行い、それ以外への関心がない者
- ウチムキング：社内の評価ばかりを気にして、外部の顧客や社会的な評価を考えない者
- ノラクラ：変更について、やらない理由を色々と並べてばかりで実行に移せない者
- カイケツゼロ：課題を指摘こそするものの、解決のための行動を起こさない者
チェンジマネジメントの事例5つ
チェンジマネジメントは、組織改革やマネジメント層の意識改革など、企業が必要とする変革に役立てることが可能です。以下、実際の成功事例を交えながらチェンジマネジメントの導入に至った経緯や、どんな方法で変革を行えるのかについて解説します。
組織を変革
組織改革にチェンジマネジメントを活用した事例として、莫大な赤字と負債を短期間で解消し、その業績を回復させた企業があります。その企業は売上が低迷し、何度も赤字を計上していました。しかし、トップの社長が変わり、大規模なリストラやコスト削減を取り入れる組織改革を行った結果、わずか2年で業績が向上し、経営が黒字に改善されました。
この事例では工場の閉鎖やリストラなど、大がかりなコスト削減による利益の確保に伴う従業員の不満を抑制するために、チェンジマネジメントが取り入れられました。従来、従業員が部門内の業務にしか関心を持たない傾向がありましたが、改革のためには慣習や規定を一から見直す必要があり、部門横断型の変革推進チームを作成し、部門を越えて改革を行ったのです。
さらに顧客へのアンケートを行い、その結果をもとにした製品改良を実施し、データを分析・活用して的確に市場ニーズに対応できるマーケティング手法への切り替えも行っています。企業が目指すべきビジョンを明確にしたうえで、社長が率先して全社員に変革を訴え続けた点も重要なポイントです。それにより、社員が今後するべきことやビジョンを把握でき、大きな変化を受け入れられたため、意識改革をスムーズに進めることが可能になりました。
マネジメント層の意識改革
続いて、チェンジマネジメントによりマネジメント層の意識改革を行った企業事例をご紹介します。
この企業は、既存事業の内訳を変える事業構造変革に向けた中長期計画を実施するために、チェンジマネジメントを導入しました。大きな変革を成功させる基礎固めとして、あらゆる部門から課長、部長層の参加者を集めて、泊まり込みでの大規模な研修を行ったことが特徴です。複数の事業部門から職種などが異なるメンバーを集めて研修を行うことで、メンバーは担当業務以外の考え方や視点まで学べます。
研修では過去の自分を見直し、他者からの評価をもとに整理した自分の現状課題や長所などから、ポイントを押さえた変革計画を策定して自己変革を行います。このとき、変革計画は上司や部下にも伝えて効率よく行うことが大切です。
そして、期間を空けたフォロー研修や多面診断なども行い、職場のリーダー層を理想的なリーダーシップ像へと変えていきます。リーダーを変えることより、チーム全体が連携を取って仕事に向かい、解決する姿勢を構築できるように改善されました。
自律的な組織へ改革
仕事を社員に任せる自律的な組織への改革を行った事例では、社長が父親から経営を引き継いだ古い体制の企業が、チェンジマネジメントにより急激な成長を遂げています。この企業では、企業の経営改革を進めるために提供するサービスを見直そうとしても、社員に改善策がうまく伝わらず、人材不足などの原因から実行できない状況が続いていました。
チェンジマネジメントは、まず顧客満足度を確認するアンケートをとり、ユーザーのニーズを全社員で共有することから始めました。客観的な評価を受けて、担当者が自発的に自身の担当するサービスの改善に取り組み始めたため、経営者側からの働きかけも必要なく変革が進められたとのことです。
たとえ会社への忠誠心や利益の追求を考える気持ちがない場合でも、顧客に満足してもらいたいという気持ちから社員が積極的な改善を始め、徐々に顧客満足度が上がっていく結果となりました。社員からの要望に対しては、経営側が対応できない理由も詳細に共有し、各自が担当する分野でどう工夫し対応できるか、といった共通の課題を持つ自律的な組織へと変わりました。
販売形態変更における阻害要因を克服
ソフトウェア会社の販売形態変更によるチェンジマネジメントの事例もご紹介します。その企業は、チェンジマネジメントによりソフトウェアの販売形態を従来のパッケージ販売からサブスクリプションに変更し、さまざまなチェンジモンスターに阻害されながらも、約2年半をかけて成功に至っています。
パッケージ型からサブスクリプション型へ移行する際は、さまざまな部門から反対意見が上がりました。しかし、社内で何度もミーティングを実施し、社員へ丁寧に変更の必要性を説明し続けたことで、少しずつ理解を得られたそうです。顧客アンケートの結果で得た客観的な評価も、チェンジモンスターへの働きかけの一助となっています。
DX化時代の流れを掴み、売り上げを増加
DXを先取りして購読者数を増やし、売上を増加させた企業事例をご紹介します。その企業は、デジタルビジネス分野にはすでに進出を果たし、ある程度の収益を上げていたものの、これ以上の成長が見込めない状態に陥っていました。そこで新しい事業へ乗り出すべく、チェンジマネジメントの導入に踏み切ります。
収益を増加させるために競合他社や環境のリサーチを行い、他業界では高品質の有料コンテンツがユーザーを集めている実態を把握しました。また、スマートフォン上で利用できるサービスが必要とされていることを確認し、営業戦略に役立てています。リサーチ結果をもとに、自社のサブスクリプションサービスにユーザーがお金を払って登録してくれる方法を検討し、スマートフォンを中心にしたコンテンツ制作を始めて大幅な増収につなげています。
顧客に必要とされるコンテンツの作成のため、新しいアイディアを次々と生み出し実践後に改善していくPDCAサイクルを続けることが、この成功につながりました。変化が激しいデジタルの時代には柔軟性のある人材が必要と考え、外部からの積極的な採用と内部人材の昇進による体制強化も実施するなど、新しいチャレンジによって売上を伸ばしています。
まとめ
チェンジマネジメントは、組織改革に使用される大規模なマネジメント手法です。これにより、社員全員を巻き込みながら経営改善に向けて適切に取り組めます。しかし、組織改革の際は「チェンジモンスター」による妨げも考えられるため、適切な対策が必要です。
チェンジマネジメントの実行にあたっては、社内のコミュニケーションを円滑にして、プロジェクト・タスクの管理を共有できる「Asana」の導入がおすすめです。部門をまたいだ情報共有の実現により業務効率化を図ることで、組織改革の成功をサポートします。自社の組織改革に課題を感じている方は、ぜひ検討してみてはいかがでしょうか。
